Защита бизнеса

ЗАЩИТА от РЕЙДЕРСТВА

Под рейдерством понимают противоправное, недружественное поглощение бизнеса, имущества, прав собственности поглощаемой компании. Нередко для достижения цели (посредством коррупции) производятся манипуляции силовыми, административными или государственными ресурсами.

Важнейшая проблема в борьбе с рейдерством состоит в том, что для подобных атак обычно привлекаются опытнейшие юристы, которые заранее продумывают всевозможные ходы, включая коррупционные связи рейдеров.
Так, для осуществления своих планов рейдеры инициируют различные судебные тяжбы с принятием необоснованных мер по обеспечению иска, перепродажей имущества различным «лжесобственникам» с целью создания «добросовестного» приобретателя и т.д.


ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ (СПОСОБЫ) РЕЙДЕРСТВА:

  • Создание условий, при которых поглощаемая компания обанкротится для последующего выкупа и погашения долгов;
  • Мошенничество (подделка документации, назначение «лжедиректора», подкупы, взятки);
  • Психологическое давление на руководящий состав поглощаемой компании;
  • Использование, посредством коррупции, местного административного аппарата;
  • Приобретение около 15% акций (долей) компании с последующим сбором собственников и смещением руководства;
  • Скупка мелких задолженностей компании с последующим предъявлением долгов к единовременному погашению, а также инициирование процедуры банкротства;
  • Корпоративный шантаж (гринмейл).

В первую очередь рейдеры осуществляют незаконный перехват управления над предприятием (назначение «лжедиректора») с целью вывода его основных активов (ценного имущества). Назначение «лжедиректора» позволяет рейдерам продать имущество предприятия «добросовестному приобретателю» с видимой законностью.


Сигналами об интересе рейдеров (признаки рейдерства) и предстоящих «атаках» могут быть, в частности:

  • Многочисленные проверки общества всевозможными госорганами, при проведении которых проверяющие независимо от целей, указанных в официальном предписании, просят предоставить копии документов, касающихся активов общества, кредиторской и дебиторской задолженности и т.д.;
  • Бойкое проявление заинтересованности «мелких» акционеров в получении информации о деятельности общества, его состоянии дел, доходах и т.п.;
  • Появление в СМИ материалов о злоупотреблениях со стороны органов управления обществом о якобы нарушении прав акционеров и т.д.;
  • Стремительное увеличение на рынке числа сделок с мелкими пакетами акций (долей) будущего объекта захвата.


КАК ОБЕЗОПАСИТЬ СЕБЯ ОТ РЕЙДЕРОВ

  • Привести внутренние документы юридического лица в соответствие с действующим законодательством;
  • Своевременно проводить общие собрания акционеров (участников), заседания совета директоров;
  • Строго соблюдать порядок одобрения крупных сделок;
  • Четко распределить функции органов управления;
  • Правильно оформить право собственности на все активы организации;
  • Уделять пристальное внимание конфиденциальности и защите коммерческой информации и т.д.


КАК ПРОТИВОДЕЙСТВОВАТЬ РЕЙДЕРАМ

  1. Быть максимально осведомленным об оппоненте, его истинной цели, представителях (советниках, консультантах, адвокатах) и их опыте, слабых и сильных сторонах;
  2. Изучить (нет ли сторонников у оппонента) и консолидировать сотрудников своей организации (вплоть до увольнения отдельных);
  3. Всеми способами защитить информацию о своей организации (выделить информацию, которая ни в коем случае не должна попасть к «врагу», и защитить ее, а если она уже доступна, то предпринять все меры для нивелирования значимости данной информации, а лучше - дискредитировать ее);
  4. Выбрать оптимальные меры по противодействию, использовать все правовые средства защиты:
    • тщательная подготовка и проведение очередных и внеочередных собраний акционеров, недопущение альтернативных собраний;
    • доверительное управление акциями (долями), залог, блокирование операций по счету, контрскупка акций, доп. эмиссия, работа с дебиторами и кредиторами, обращение за судебной защитой и т.д.
  5. Рационально оглашать контрдействия и их результаты (максимальная огласка судебных процессов, проводимых проверок и иных публичных акций, одновременно избирательность при выборе для огласки других результатов), внимательнейший анализ выступлений СМИ;
  6. Обратиться за квалифицированной юридической помощью во всех контрмероприятиях (в том числе во внесудебных контактах и мерах), досудебной подготовке, в судебном процессе, обжаловании всех незаконных, необоснованных актов и действий, обращении в правоохранительные органы по всем подозрительным фактам: о незаконной выдаче информации о субъекте, о хищении акций и т.д.


Свой бизнес – это очень ответственное и сложное дело. Руководителю компании, зачастую, приходится не только выполнять свои должностные обязанности, но и отстаивать свои интересы в случае рейдерской атаки.

Мы предлагаем комплексные решения защиты от рейдеров, основанные на успешных практиках, компетенциях и опыте Партнеров Альянса.

ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

Для России проблема корпоративных конфликтов особенно актуальна, поскольку в отличие от развитых капиталистических стран, где корпоративные отношения и культура ведения бизнеса эволюционировали и развивались в течение нескольких сотен лет, в нашей стране до сих пор не сформировались адекватная правовая база и традиции делового оборота, позволяющие урегулировать конфликт цивилизованным образом.
Кроме того, благодатную почву для возникновения конфликтов создают общая непрозрачность и криминализованность бизнеса. В таких условиях необходимой задачей антикризисного управления является своевременная профилактика возникновения корпоративных конфликтов, а если конфликт предотвратить не удалось — принятие мер по его скорейшему разрешению.


При развитии корпоративного конфликта можно выделить три стадии:

  1. Предконфликтная стадия. Период, когда конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решиться на агрессивные действия или отступить. К таким ресурсам относятся: количество голосующих акций (долей), которыми располагают стороны конфликта, доступ к информации, финансовые, административные возможности сторон;
  2. Собственно - конфликт. Эта стадия характеризуется прежде всего наличием инцидента, действий, направленных на изменение поведения соперников (например, формирование параллельного органа управления, проведение альтернативного собрания акционеров);
  3. Урегулирование конфликта. Внешним признаком разрешения конфликта выступает стабилизация обстановки внутри и вокруг компании, завершение инцидента. Урегулирование корпоративного конфликта происходит, как правило, лишь при изменении ситуации.

Таким образом, очевидно, что стадии развития корпоративного конфликта аналогичны периодам развития любого организационного кризиса и требуют такого же подхода к профилактике и устранению. В юридической и управленческой практике существует множество методов противостояния корпоративным агрессорам, которые можно разделить на следующие группы:

  • методы профилактики и предотвращения конфликтов;
  • методы разрешения конфликтов.


Методы профилактики и предотвращения конфликтов.
Множество корпоративных конфликтов возникают из-за намеренного или непредумышленного нарушения обществом и его менеджерами действующего законодательства и прав инвесторов. Наиболее распространенными мерами профилактики конфликтов являются:

  • Приведение документации предприятия в соответствие с нормативными актами и требованиями регулирующих органов, для чего потребуется квалифицированный специалист в области корпоративного права;
  • Периодическое проведение проверок корпорации независимыми аудиторами, заключение которых о состоянии системы корпоративного управления поможет не только выявить слабые стороны компании, но и послужит эффективным инструментом в борьбе против недобросовестных акционеров;
  • Разработка и соблюдение кодекса корпоративного поведения, позволяющего повысить прозрачность компании, регламентировать взаимоотношения с акционерами, завоевать доверие со стороны иностранных инвесторов и партнеров (разумеется, это возможно только в том случае, если кодекс не просто принят, но и соблюдается на деле).

Существенно сложнее защитить компанию от действий корпоративных шантажистов и захватчиков.


Что мы предлагаем

  1. Прогнозирование конфликтов и возможных источников их возникновения;
  2. Мероприятия по предупреждению конфликтов;
  3. Определение и целенаправленное воздействие на причины конфликтов;
  4. Снижение конфликтного потенциала сообщества;
  5. Уменьшение деструктивных последствий конфликтов;
  6. Поиск конструктивных возможностей для диалога и формирование приемлемых решений;
  7. Убеждение сторон в отказе от использования сомнительных средств и действий;
  8. Нахождение и оформление компромиссов;
  9. Мероприятия и действия по сохранению и восстановлению репутации сторон.


  1. Анализ неожиданных предложений акционерам и менеджерам о продаже доли в компании;
  2. Мониторинг враждебных поглощений других компаний в той же отрасли (индустрии);
  3. Оценка значимости компании в отрасли, с точки зрения возможной консолидация;
  4. Анализ отрасли (состоит ли отрасль из большого количества небольших самостоятельных предприятий, которые в Советском Союзе управлялись как звенья единой отрасли (производственного цикла), выполняющей единый общий производственный план);
  5. Анализ консолидации компаний аналогичной отрасли в несколько крупных промышленных групп, на примере зарубежных компаний;
  6. Анализ общей ситуации, путем развернутых ответов на следующие вопросы:
    • Есть ли среди руководителей или членов совета директоров компании те, кто также занимают должности или исполняют обязанности членов совета директоров в какой-либо крупной финансово-промышленной группе? Существуют ли бывшие руководители или бывшие члены совета директоров, которые в настоящее время входят в крупную, хорошо финансируемую группу? Если да, участвовала ли когда-нибудь эта группа во враждебных захватах других компаний?;
    • Как относятся к компании местные, региональные и федеральные политики и исполнительная власть? Возникали ли неожиданные правовые проблемы?;
    • Является ли компания объектом негативного освещения со стороны СМИ?;
    • Выставлен ли каким-либо существующим акционером пакет акций компании на продажу? Планирует ли государство продать пакет акций компании?;
    • Проводилось ли большое количество мелких операций с акциями (долями) компании, которые могли бы указывать на то, что аккумулируется единый крупный пакет акций? Повысилась ли цена на акции (доли) компании?;
    • Сосредоточены ли источники сырья, используемого компанией, или иных необходимых ресурсов в руках недружественной группы?;
    • Кто (кроме собственников) имеет право голосовать акциями (долями).

  1. Реорганизация компании с целью выкупа акций (долей) и избавления от миноритарных акционеров (отсутствие миноритариев позволит не опасаться исков, преследующих своей целью корпоративный шантаж);
  2. Ликвидация компании, если это приватизированное юридическое лицо, и передача всего имущества новому юридическому лицу. Отсутствие нарушений законодательства в прошлом у существующей компании снижает вероятность шантажа;
  3. Реорганизация компании с целью сменить организационно-правовую форму и превратить ее в непубличное (закрытое) общество (ЗАО) или общество с ограниченной ответственностью (ООО). В общем случае, похитить долю собственника в ЗАО или ООО существенно сложнее, чем в публичном обществе;
  4. Преобразование компании для выведения ценных активов. Продажа стратегических активов новому юридическому лицу. Передача имущества в залог. Эти действия имеют смысл, если для агрессора интересны некоторые активы компании (недвижимость, производство и т. п.), а не бизнес в целом. Компания в этом случае теряет привлекательность для агрессора;
  5. Реорганизация компании, путем деления ее на несколько небольших предприятий, ни одно из которых не будет подходящим объектом враждебного захвата. Как правило, операции по захвату небольших предприятий невыгодны агрессорам, поскольку затраты практически равны выгоде, получаемой в случае успеха;
  6. Передача наиболее важных активов полностью принадлежащим дочерним компаниям. Организация управления каждой дочерней компанией лояльными менеджерами, удаление всех генеральных директоров в дочерних компаниях, концентрация руководства в управляющей компании. Таким образом, захват материнской компании будет для агрессора бесполезным, поскольку ценные активы ей не принадлежат, а захватить дочерние компании в данной ситуации невозможно;
  7. Передача всех бухгалтерских функций полностью принадлежащей (дружественной) бухгалтерской фирме. Это поможет предотвратить утечку бухгалтерской информации о компании;
  8. Реорганизация компании таким образом, чтобы размыть или иным образом избавиться от пакетов акций, которые могли бы препятствовать ее основной хозяйственной деятельности;
  9. Изучение договора с существующим реестродержателем и проверка его лояльности либо заключение договора с новым реестродержателем;
  10. Передача акций (долей) в доверительное управление, залог акций (долей). В этом случае акции практически невозможно похитить посредством подделки передаточного распоряжения;
  11. Выплата всех непогашенных долгов. Прекращение использования векселей. Захват бизнеса зачастую начинается со скупки агрессором долгов предприятия, после чего компания быстро доводится до банкротства;
  12. Изучение всех долгосрочных договоров поставок и продаж;
  13. Приобретение дополнительных пакетов акций на вторичном рынке с целью компенсирования пакетов акций потенциальных захватчиков;
  14. Оценка лояльности существующего руководства компании. Внесение дополнений и изменений в устав с тем, чтобы максимально затруднить замену существующих членов совета директоров и руководителей. Включение требования о квалифицированном большинстве при голосовании по определенным вопросам, изменения в положении о контроле и управлении, положении о сокращении сроков выплаты по займам;
  15. Объединение (слияние) с дружественной компанией. Объединенная корпорация, скорее всего, окажется «не по зубам» агрессору, будь то шантажист или захватчик;
  16. Объединение с иностранной компанией.

УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖНЫМИ и КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Надлежащее корпоративное управление помогает компаниям быстрее приспосабливаться к непредсказуемым изменениям в бизнес-среде. Но даже несмотря на все меры предосторожности, некоторых кризисов избежать не удается. Если кризис наступает, надлежащее корпоративное управление может дать компаниям возможность эффективно спланировать антикризисные меры, четко распределить соответствующие функции и обязанности и сформулировать эффективную коммуникационную стратегию. Такие действия помогают компаниям быстрее приспособиться к новым условиям деятельности и минимизировать ущерб для своего бизнеса.

В условиях корпоративного кризиса, независимо от его вида - внутреннего или внешнего, финансового или прочего, руководителю, менеджерам и акционерам крайне важно своевременно находить нужные решения, начиная от предотвращения потенциально негативных событий и заканчивая успешным управлением в периоды, когда все идет не так.

Кроме того, если компания обладает каким-либо особо ценным продуктом, отличается от своих конкурентов уникальными заметными преимуществами, то ее руководителям зачастую приходится заботиться не столько о том, как заработать и привлечь новых клиентов, как выжить в таких условиях, как сохранить то, что есть и как защитить себя от атак конкурентов.


Что мы предлагаем

  1. Предупреждение кризисных ситуаций:
    • Улучшение корпоративного управления для улучшения готовности к кризисам;
    • Понимание природы кризиса, с целью его преодоления;
    • Анализ типичных и распространенных случаев корпоративных кризисов.
  2. Анализ причин перерастания простых проблем в кризисную ситуацию:
    • Корпоративно-политические барьеры;
    • Организационные барьеры;
    • Психологические барьеры.
  3. Мероприятия по снижению вероятности кризисов:
    • Проведение достоверной оценки рисков;
    • Повышение устойчивости бизнес-модели и организационной модели;
    • Использование доступных инструментов;
    • Понимание сигналов раннего предупреждения.
  4. Управление в условиях кризиса:
    • Объективное восприятие реальности;
    • Действия, ограничивающие воздействие кризиса;
    • Рекомендации по действиям руководителей в условиях различных кризисов;
    • Определение четких обязанностей различным игрокам: (совету директоров, генеральному директору, топ-менеджменту);
    • Создание группы антикризисного управления.
  5. Информирование о принимаемых мерах и решениях;
  6. Оценка событий.


Любой кризис - это средство испытания системы корпоративного управления компании, независимо от ее правового поля, структуры собственности или отрасли.
В критической ситуации слабые места компании и разногласия между высшим руководством и компанией в целом проявляются ярче, и те компании, которые подготовились к кризису плохо, получают более суровое наказание.

Принципы корпоративного управления, такие как прозрачность, отчетность и независимый надзор за деятельностью руководства, должны соответствовать конкретным потребностям компании, ключевой бизнес-модели и стратегии. Корпоративное управление устанавливает четкие структуры подотчетности, ответственности и прозрачности среди людей, принимающих ключевые решения в компании. Это означает, что если в компании существует правильная система сдержек и противовесов между менеджментом и собственниками (а также другими заинтересованными лицами, например, сотрудниками), то информационные потоки и отчетность являются четкими и прозрачными, между различными слоями организации выстроена надлежащая подотчетность, налажены внутренние контроли и практики управления рисками, а нормой поведения по всей компании являются высокие этические стандарты.


Антикризисное управление и надлежащее корпоративное управление дает возможность руководству выявлять возникающие проблемы и предупреждать их развитие в кризис или катастрофу.


А если проблема все-таки возникает (например, в силу внешних факторов), принимающие решения лица четко выполняют свои обязанности, корпоративные органы и должностные лица знают, что нужно делать, непредвиденные ситуации обсуждаются открыто, пути решения проблем находятся быстро.
Надлежащее корпоративное управление ведет к лучшим и более взвешенным решениям.

Кризисы случаются по многим причинам, иногда по внешним, иногда по внутренним; некоторые возникают внезапно, тогда как другие формируются в течение какого-то времени; некоторые оказывают влияние на всю экономику, а другие только на конкретную компанию или даже отдельное подразделение.

Кризисная ситуация – это негативное отклонение, которое носит глубокий характер и может угрожать существованию компании, подразделяется на несколько видов:

  • Внутренний – источники такого кризиса находятся внутри компании (уходят ключевые работники; принимаются неграмотные управленческие решения; производится некачественный продукт; сотрудники совершают мошеннические действия);
  • Внешний – источники находятся за пределами организации (основные поставщики или подрядчики не выполняют свои обязательства);
  • Операционный - влияет на производственные процессы компании и влечет за собой такие последствия, как отсутствие доходов или невыполнение платежных обязательств;
  • Кризис руководства, лидерства - возникают в верхушке компании (это означает, что компания практически не может продолжать свою деятельность);
  • Внезапный – возникает неожиданно (например – авария);
  • Развертывающийся – растет в течение времени (глобальный финансовые и техногенные кризисы);
  • Психологический - полностью обусловлены психологическими факторами и не имеют оснований для возникновения в реальной ситуации компании (слухи или обвинения приводят к чрезмерному вниманию к компании со стороны регуляторов или инвесторов);
  • Фактический - возникают вследствие допущения ошибок в фактических операциях или управлении компанией (фактические проблемы с платежами или операциями);
  • Политический/регуляторный - при таких кризисах компания утратила доверие регулятора или правительства и может лишиться лицензии на деятельность (дополнительные слои нормативного регулирования, которые изменяют характер бизнеса или политического надзора);
  • Финансовый - у компании возникают трудности с получением достаточных денежных средств для оплаты счетов (проблемы с рефинансированием; дефицит ликвидности);
  • Материальный - влияет на процесс создания стоимости компании (система или продукция находится вне закона и потому компания может потерять свою лицензию на деятельность);
  • Акционерный - при кризисе акционеров из компании уходят инвесторы, что создает трудности с новыми и необходимыми инвестициями (инвесторы продают свои акции);
  • Заинтересованные стороны - в такой кризис вовлечены все общество, работники или группы людей, объединенные общим интересом (в бизнес вмешиваются регуляторы; негосударственные организации (НКО) обвиняют компанию в правонарушениях).


Надлежащее корпоративное управление может иметь большую ценность для способности любой организации предупреждать воздействие негативных событий на компанию. Качественный риск-менеджмент, сформированный руководством, может позволить грамотно и своевременно решать следующие задачи:

  • Определять правильную стратегию с подходящим уровнем риска, который компания сможет принять;
  • Осуществлять надзор за внедрением и функционированием систем управления рисками;
  • Исследовать внешние условия и понимать движущие силы бизнеса, чтобы помочь выявить и признать черты надвигающегося кризиса;
  • Обеспечить лучшую подготовку к кризису и более мощный отпор кризисам путем создания и опробования антикризисных планов;
  • Проявлять лидерство в обдумывании и предложении лучших решений, предотвращении паники;
  • Устранять некоторые причины внутренних кризисов (например, нелояльный персонал);
  • Давать внешним заинтересованным лицам, в частности инвесторам и сотрудникам, уверенность в будущем компании.

Внутренние и внешние кризисы перерастают в проблемы, как правило, по причине их недооценки или пренебрежением к ним.
Наиболее распространенными кризисами, возникающими из внешней среды, относятся опрометчивые инвестиции менеджеров в масштабное расширение мощностей на пике бизнес-цикла или структурирование сделок за счет крупного долгового финансирования на самом эмоциональном этапе финансового «пузыря».
Часто, важно смело взглянуть в лицо неприятностям и открыто разобраться в складывающейся ситуации, чем скрывать ее или замалчивать. Надежда, что проблемы уйдут сами, если на них достаточно долго не обращать внимания, противоречит всем доказательствам. Если проблемы оставлять без внимания, они имеют склонность усугубляться.


Корпоративно-политические барьеры к раннему распознанию наступления кризисов являются самыми существенными:

  1. Лицо, принимающее решения, оказывает чрезмерное давление на других, навязывая им свою волю без надлежащего оправдания и обоснования (стареющий собственник или учредитель уничтожает то, что он построил, потому что не может своевременно уступить контроль над своим детищем). На преодоление такой ситуации требуется много времени, терпения и умений;
  2. Внешние небизнесовые влияния (решения принимаются на благо друзей и семьи, а не компании);
  3. Слишком много прозрачности (например, в доходах компании) может привлечь внимание налоговых органов. Самый лучший способ уйти от такого давления - с самого начала и четко информировать о вкладе компании в благосостояние общественности (рабочие места, налоги, репутация, инвестиции);
  4. Конфликт интересов между ключевыми ответственными лицами.


Психологические барьеры:

  1. Человек устроен так, что ему неприятно слышать плохие новости. Он всегда ждет хороших (для себя) новостей или информации, которая подтверждает его мировоззрение (подтверждения правильности уже принятого решения). Отсюда склонность к запоздалым суждениям и непринятие ошибок;
  2. Эффект взятых обязательств наблюдается, когда менеджеры не уходят с переговоров и не отменяют неправильных решений, так как рассматривают такие действия как поражение. В результате, предложение цены растет или выполнение решений усугубляет ситуацию, а обратные изменения обходятся еще дороже (и вызывают стыд и неловкость);
  3. Часто можно наблюдать, когда менеджеры объясняют успех внутренними причинами (часто приписывают его себе), а поражение – внешними силами;
  4. Успешные организации и их руководители легко становятся излишне самоуверенными (выход на новые рынки, деятельность в новых отраслях или приобретение других компаний без должной осмотрительности, просто потому, что компания чувствует себя достаточно сильной для любого нового вызова).


Ошибочное чувство непобедимости у членов совета директоров, руководителей и у других менеджеров приводит к резкому возрастанию кризисной ситуации:

  • Отношение к собственному «Я» превалирует над всем, вместо того, чтобы ставить на первое место компанию;
  • Руководители больше не слышат других;
  • Изменение правил бухгалтерского учета для подтасовки цифр, чтобы представить видимость успеха;
  • Частая смена команды высшего руководства из-за чьего-то представления о некомпетентности других или из страха перед конкуренцией;
  • Предоставление выборочной информации членам совета директоров для того, чтобы подать себя в наилучшем свете;
  • Отсутствие новых идей или инициатив из-за полной уверенности в том, что прошлых заслуг и так более чем достаточно.

Большинство кризисов развиваются с течением времени. Чтобы распознать зарождающийся кризис, необходимо искать следующие сигналы раннего предупреждения:

  • Психологические предубеждения решений высшего руководства (особенную роль играет излишняя самоуверенность);
  • Изменения в правилах учета или отчетности, которые дают лучшие цифры и более позитивную картину;
  • Денежные потоки, которые поступают не от операционной деятельности, а от разовых источников;
  • Затраты, особенно накладные расходы, которые растут быстрее доходов;
  • Негативные отчеты финансовых аналитиков и негативные реакции инвесторов на результаты работы компании;
  • Проявление даже малейшего нежелания кредиторов предоставить дополнительное финансирование (финансовые аналитики редко дают хорошие рекомендации, но часто задают хорошие вопросы);
  • Высокую текучесть работников и управленцев (также ищите текучесть кадров в отдельных департаментах или дочерних предприятиях);
  • Неожиданные действия конкурентов (например, изъятие инвестиций или особенные инвестиции);
  • Общественные опасения, которые могут привести к действиям регуляторов;
  • Ощутимое недовольство клиентов;
  • Критика в средствах массовой информации (полезным может оказаться мониторинг так называемых веб-сайтов ненависти недовольных сотрудников или клиентов);
  • Необоснованно высокую активность в сфере слияний и поглощений, включая переплату за активы.


Каждая компания использует несколько процессов получения информации о своей деятельности и состоянии рынка, и в этой информации зачастую и можно распознать сигналы раннего предупреждения о кризисе:

  • Отчеты внешних аудиторов. Аудиторские отчеты, в особенности письма аудиторов к руководству компании, в которых внешние аудиторы озвучивают свои выводы и результаты, выходящие за рамки простой проверки цифр;
  • Отчеты внутренних аудиторов и отчеты о соблюдении требований. Они могут обратить внимание совета директоров на опасные тенденции в операционной деятельности, которые могут подвергнуть компанию значительным рискам;
  • Отчет о действиях регуляторов. Если у компании постоянные проблемы с соблюдением нормативно-правового регулирования, или проблемы, связанные с выполнением установленных правил;
  • Отчеты о тенденциях в отрасли. Зачастую тенденции в отрасли (восходящие и нисходящие) можно отследить еще до того, как они повлияют на конкретную компанию.


Основными сигналами раннего предупреждения является оценка рисков, которую необходимо проводить не реже одного раза в год, а если устанавливается высокая подверженность конкретному риску, то эту сферу деятельности необходимо оценивать чаще:

  • Риски спроса;
  • Операционные риски;
  • Товарные риски;
  • Риски обменного курса;
  • Риски инвесторов;
  • Системные риски;
  • Инвестиционные риски.

После признания существования кризиса, компании необходимо принять меры, направленные на ограничение воздействия кризиса или его наиболее опасных составляющих:

  • Наличные средства не должны расходоваться понапрасну, утечка информации (от неуполномоченного персонала компании) должна быть остановлена, отток ключевых сотрудников компании в другие организации необходимо замедлить и т.д.;
  • Денежные потоки компании (должен быть установлен строгий контроль: сокращение командировочных и затрат на маркетинг, размеров вознаграждения, выплачиваемого высшему руководству (премиальные выплаты и размер вознаграждения должны быть безупречными, а также должны быть предусмотрены положения по возврату необоснованно выплаченных ранее средств);
  • Замещение старых лидеров, которые не хотят меняться и не хотят пересматривать свои мнения и суждения. В этом отношении кризис можно рассматривать как возможность избавиться от людей, которые перестали вносить свой вклад в повышение эффективности компании;
  • Распределение (перераспределение) функциональных обязанностей и сферы ответственности в пользу внутренних и внешних экспертов (например, группе антикризисного управления;
  • Принятие решений (зачастую непопулярных) как двигаться вперед и в конечном итоге преодолеть кризис;
  • Принимая решения, необходимо быть готовым к тому, что планы могут не осуществиться и, соответственно, стратегические подходы необходимо будет менять и адаптировать. Поэтому, обязательно должен быть резервный план Б;
  • Изыскание денежных средств, которых будет достаточно для выживания в условиях кризиса. Слишком часто обращаться к инвесторам или кредиторам с новой информацией нельзя, поскольку это однозначно подорвет доверие к компании (которое представляет особую важность в условиях кризиса);
  • Информирование всех сотрудников компании и другие заинтересованных сторон (акционеров, банки, регуляторов) о планах по преодолению кризиса. Поиск четкой коммуникационной стратегии – это балансирование между признанием ошибок (и, соответственно, риском возникновения судебных исков) и отсутствием прозрачности (и, соответственно, риском утраты доверия);
  • Установка конкретной даты, когда компания должна прекратить тратить деньги впустую и рисковать последним. Нет смысла бороться за спасение компании, которую невозможно спасти. В конечном итоге, не только инвесторы потеряют свои средства, но и все лица, вовлеченные в деятельность компании, утратят свою репутацию и потеряют доверие.